购物车
我们经常囿于人情，不会主动筛选自己的社交关系，到了一定年纪，你的社交圈一定程度上就是你的影子。
越是来往多的人，你越可能受到影响，多多少少会跟他们有点像。
所以要尽可能跟那些，能滋养你的人做朋友，远离那些一直消耗你的人。
人的能量是有限的，根本禁不起损耗，一点点小的不开心就能被长期挂在心里，反复回味当年那个王八蛋，是怎么伤害你的。
忍一时越想越气，你会懊悔怎么不早点远离TA。
哪些人在消耗你，应该尽早远离呢？
1）总有人轻而易举，就毁掉你一天的好心情。
总有人像鞋里的一粒沙子，看起来平平无奇，但能让你钻心疼痛。
有个朋友跟我说，她以前穷的时候，很喜欢一条一千多块的裙子，攒了很久钱才舍得买。
穿上这条裙子那天，她觉得自己超漂亮，结果有个嘴毒的同事说，裙子倒是很漂亮，但腿粗不适合穿裙子吧。
朋友说那一瞬间，就好像吃了一只苍蝇那么恶心，一天的好心情就被毁了。
经常有人轻飘飘一句话，就能让你不开心，否定你很久的努力，贬低你努力的成绩，拿你方方面面寻开心，动不动就说你没有前途了……
哪怕过了三年五年，当你偶尔想起这个人，还是恨得牙痒痒。
2）散发负能量的人，会剥夺你的正能量。
我们身边大概率有这么一个人，他持续散发负能量，不是分享阴谋论，就是总是散播负面情绪，要么就是散发负面新闻……
这种人有一种负能量磁场，你在 Ta那里总能收获负面的东西，总能感受到Ta身上 那种丧气、倒霉、消极的气息，久而久之你也会丧失正能量。
比如我以前考研，就有个女生很勤奋，但复习效果不佳，她就整天跟周围的研友抱怨，努力没用，学习没用，竞争激烈……
直到所有人都不理她了，她自己也放弃考研，去找工作了。
散发负能量，是少数能让所有人都受害的动作。
找到滋养你的人，远离消耗你的人
3）持续索取的人，会迅速破坏一段关系。
人到一定年纪难免被人索取，有人索取你的时间，有人索取你的金钱，有人索取你的支持和鼓励……
但哪怕是最亲近的人，你也要注意对方索取的程度。
我爸的单位有个男同事，因为是工程师所以收入不错，但是他的弟弟收入很低，父母又都是农民出身，于是要求哥哥当了「扶弟魔」。
弟弟大到买房、结婚、生子、买车，小到生活费、装空调、学驾照，都要跟他要钱。
把弟弟扶到有车有房，他才有机会考虑自己的终身大事，但因为帮弟弟帮到一无所有，谈了很多年的女朋友早就吹了，但他已经三十大几了。
每个人在你心中，都应该有一个上限，不管是金钱、精力、情绪，没有人值得你无限制付出。
什么叫能滋养你的人？
你会主动或被动地，在他身上学到东西，被他的力量鼓舞。
Ta 可以是你朋友圈里的人，也可以是网上的某个大咖，也可以是书上的某个什么人。
他们未必是那种八面玲珑的讨喜性格，但是一定有个特点吸引你，让你很想学到。
你推崇谁，你就会模仿谁，你就会成为谁。
你会习惯性思考如果是Ta，会怎么想、怎么做，以什么气魄，解决当下的问题。
瞬间你就会被榜样灵魂附体，你的能量会加速暴涨，你的思维方式、工作方式，就会得到提升。
榜样的力量再怎么高估也不为过，甚至快速成长的第一步，就是你想清楚你可以学习谁，你能学习谁。
只要 Ta 还在你的视野之内，就能积极持续地改变你的一生。
找到滋养你的人，远离消耗你的人
就像我以前在百度的时候，参与过一个学术类的项目，其中一个环节是邀请知名学者。
我的操作路径是：发邀请函-没回-算了。
因为我觉得自己人微言轻，这些院士级别的学者，不答应我是正常的，所以我只能广撒网，捞到谁就算谁。
但我同事不是这样，邀请的学者发邮件没回：
打听到这个老师每天下午在清华西操场跑步，就去清华找他，连续一周陪他跑步，直到他同意；
打听到这个老师有什么讲座、课程，就一遍遍去现场商谈，上了这个老师一个月的课，直到他同意；
老师对陌生人有戒心，就拜托老师各种朋友、弟子介绍……
他想邀请的学者，基本都邀请到了，而且他还做了很多后续的工作，跟很多大牛老师成了关系不错的忘年交。
他就像是身上插了火箭，那种巨大的热情不允许他拐弯，更不允许后退。
我以前非常容易放弃，会抱怨缺钱缺人缺经验，总觉的目标太大，但能力太小，事情很难做成。
从那个朋友身上，我学到了踏入职场后的第一课。
我太佩服他的这种能量了，到现在我们都是很好的朋友。
我遇到困难的时候，就以那个朋友为榜样，反思以前为什么跟个怂逼一样，这也矫情那也不满。其实事情之所以难，往往只有一个解释，就是你投入的还不够多。
这样的人，难道不应该多来往么？
我们要主动去寻找那些能够增加我们能量，而不是削弱能量的人。
那应该怎么做呢？
1）对讨厌的人，最好的办法就是物理隔绝。
这是老生常谈了，你的社交圈里，有的人嘴很臭，有的人老借钱，有的人老贬低你，有的人三观不正……
怎么办呢？当然是物理隔绝最划算，少来往，或者拉黑、屏蔽。谁离了谁还活不下去了？
2） 绝交的时候不用宣布，单纯不来往就好了。
3）明确你的边界，遇到不爽的事情果断采取措施。
大家知道我微博也有个两百来万粉丝，难免会遇到各种键盘侠上来骂人，我的第一反应从来不是跟他辩论，而是直接拉黑让他一周不能评论（大 V 特权）。
没必要花时间跟不值得的人辩论，你无法改变他，还浪费了时间。
所以知道什么是你的逆鳞，这一点很重要，不管是父母、子女、朋友，都不应该触碰。
4）断交不要舍不得，伤害你一次的人，往往还有二三四五六次。
5）并不是你的每一份真诚，都能换来别人的真心，不轻易付出真心，也别让真心被辜负，如果两人实在无法兼容，那就换个人来往吧。
找到滋养你的人，远离消耗你的人
6）说得功利点，交朋友要有慕强心态。
这个强不是指有钱、权、势，而是他有一项你想要但练不成的优点，可以是文笔优秀，可以是家庭和睦，也可以是很会赚钱，也可以是有创业精神，重要的是你能学到东西。
7）学会从那些你不喜欢，甚至是竞争对手的人身上学习，你会前程远大的。
8）向高手学习未必要成为他的朋友，你可以围观他的演讲、文章、纪录片、传记，甚至是公众号和微博。
他所有的思想精髓，都在自己的表达里，吃透这些你就能学个七八成。
段永平就是这么学巴菲特的。
9）所有人都在等别人主动，你认为朋友圈里谁值得深交，可以主动递出橄榄枝，做个积极主动的人，你会发现很多牛人其实没那么难接触。
10）还是老生常谈的法则，你想要别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。
你想要找到滋养你的人，你就要成为一个可以滋养别人的人，想尽办法成为某个领域的专家，培养一门喜欢的技术，待人温和友善，优化自己的方法论……
还是那句话，预先取之，必先予之，成为一个优秀的人，所有优秀的人会自动被你吸引。
本文来自微信公众号 “进击的阿秀”（ID：zchxuexi），作者：进击的阿秀，36氪经授权发布。
一直很想知道甲方眼里是如何看待乙方代理的，今天有幸采访到一位甲方朋友觉得受益匪浅。
他是前网易用户增长负责人司徒浩南，为网易新闻、美团的用户增长做出了重要贡献，完整见证了移动互联网十年来的兴衰。
1、态度第一。
认真做事永远是第一位的，而绝非业务能力。哪怕是优化能力很强的代理，如果对你重视度不够，给你分配的团队比较菜，甚至是新人为主想拿你练手，那结果肯定好不到哪去。
2、不能只有消耗思维。
乙方如果只为跑消耗，很可能拿的都是垃圾流量，或者说至少不是我需要的流量。最直接的：三日留存、七日留存可能就惨不忍睹。
这对于甲方来说的坏处是：这部分流量，因为它不是我想要的，很可能把整个账户模型都给破坏了。尤其是如果消耗还跑起来了，那基本就回天乏力了。现在这些媒体的算法也都是消耗驱动的，对于流量方来说，你喜欢这样的“垃圾”流量，就拼命给你这样的。
某一时间段里，我们是以很低的成本拿到了量，好像是占便宜了，但这个便宜占得越大，后面要还的债自然就越多。一旦算法形成了，你再想把它掰回来就很难。它既然是黑盒算法，就不是人工能随便干预的。
更可怕的是这种垃圾流量，我还不能说不要就不要了，否则账户调死了，连以前能跑出来一点的优质流量也跑不出来了，那怎么办？我们甲方毕竟还是有KPI的。那我们要面临的一个问题就是，我能不能牺牲已有的优质流量。我想要的量跑不出来，也不敢坚持现状，一直都这么没量，每天都完不成KPI的情况下怎么敢去赌将来能把坑填上？
对于乙方来说的坏处是：不仅影响未来的合作。同时，这笔结算的时候，一定会有麻烦。
3、理解甲方的生意模式。
事实上，作为一家效果广告的代理公司，你需要理解你服务的甲方的生意模式。
比如， A 代理公司是懂社交行业的，B代理完全没接触过，那他们俩的区别就在于，B代理可能对甲方深层的需求完全没概念，那 B 代理的唯一目标就只能是用最低的成本跑最多的量。
但对于 A代理来讲，它就站在甲方的视角考量。至少当甲方跟他讲一个需求的时候，他能理解和接受。不会为了一个短期的利益，去牺牲长久的合作。我要的肯定不仅仅只是某一时间最低的成本，而是一个满足后端要求前提下的综合成本。
你要能理解，首先你得听得懂我说的话，同时你还愿意跟我一起去测试。因为在很多时候可能你觉得我想做的事情是不利于你做消耗的。但实际上从长远来看，如果我们一起把这个事情跑通，做出来的消耗，大概率是大于你短时间内去拿一些乱七八糟的流量的。
举个浅显的例子，我们以前投华为信息流的广告，其中有一个位置，对广告的点击有限制，代理就认为它的效果一定不好。但当时我们认为因为它有这样的限制，所以广告环境好，同时也会帮我们去做一些筛选，避免了浪费。
刚开始代理也不愿意投，觉得我们的竞品也没投放过这个位置。但坚持到最后实际证明，我们的假设是成立的，不仅质量好，而且我们的量并不少。后来在媒体的一次分享会上，我还拿这个当做案例专门去讲了一下。
大家普遍认为甲方和代理是天然对抗的，但我的想法不是。因为我认为当代理可以更好地去理解甲方客户的时候，其实目标是一致的，因为我们要的不是最低的激活成本，而是以合理的成本去获取更多的目标用户，但是大多数乙方往往做不到这点。
再说个人层面，我接触过很多代理的优化师，其中很大一部分都很认真，但是他确实只能认真执行，没有带着自己的思考，所以他在操作账户的时候，不会举一反三，最终的效果可能往往就不够理想。这也就是所谓的“工具人”。
更优秀的代理公司优化师们，会花大量的时间去研究甲方的产品，并不断得和自己手上的账户情况做结合性的思考，自然他就会预判到甲方的一些目的和思路，甚至他还能提出一些甲方都没想到的好思路。和这样的代理配合你就不累，就很舒服。
而且往往跟这样的代理也能够把消耗跑得更好，反而是那种只会机械地执行的代理，或者说他都没有完全按甲方的意图去执行，只是为了跑低成本，效果就很不好。
选择代理公司，返点肯定占一定的权重，它是敲门砖，但绝对不是选择或不选择一家代理的决定因素。
这就像结婚一样，一个人的颜值如何肯定很重要，但他的人品怎么样？素质怎么样？如果都不符合你的要求，那你是不是过的也很拧巴？
另外，代理给你很多返点，你也一定要想想你付出了什么代价。
他为什么能给你这么多返点？如果他都没有利润，他怎么会给你配好的团队？那你在实际的投放过程当中，会不会就变得很痛苦？光痛苦也就完了，最后结果就能好吗？或者说能不能达到最优呢？
纯粹的按返点选择代理公司，是一个比较省事的办法，或者说难听点就是“懒政”。
如果甲方是想取得一个最优解，那我认为你还要看这家公司的整体实力，会把你放多高的权重，愿意以一个什么样的态度和力度来支持你等等。
另外，一家媒体下我们可能不只选一家代理，比如这里面有吐3个点，也有2个点，也有不吐点的，在其他因素也不突出的情况下，那不吐点的大概率就出局了。但如果同时在 3个点和2个点之间选，我们就会考虑的更全面。
我们要算的是一个大账，最简单的就是这家给两个点，那家给三个点，账面上是差了一个点。但是返点低的团队，经过他的优化，整体的成本给你省的那个钱，可能远远要比那一个点要高。
选择完代理，后面就让数据和结果说话。一方面有直接的数据反馈，另一方面也有我们整个团队跟他们在合作过程中的客观反馈，这才是对某一家代理最真实的判断。
如果你要去选择一家返点低的代理，肯定是要冒险的。本身甲方站在他这个位置上就要承担风险，不可能轻轻松松的花个钱而已。首先，你得是正直诚信的，你能真正为了公司着想，实现公司价值最大化，在这样的基础之上你去勇敢的做出你的判断。我觉得这是一个职场人对自己有要求的体现。
当然人都会出错。这也是刚才谈的，条件允许的情况下，我们要多选几家代理，比如你要选五家代理。每家都拉胯的概率一定不大，所以其实从大账的角度来说，损失是能规避的。一家优秀的公司也会容忍或者说是会接受一些错误，所有人都有一个成长过程，该交的学费肯定要交。我们CEO也经常跟我说，偶尔犯个错没关系。重要的是要学到东西，将来你还是会把这个学到的东西再贡献给公司。
你会发现行业里有一些代理公司接一个新客户就能起来一个，有些优化师接一个新户就能做起来一个。反之，一些代理公司和优化师总是做一个新客户凉一个。这些经常凉的，总抱怨老代理经常超成本跑量，新代理成本稍微超一些就被喊停，有点太不公平了。
这确实是个普遍现象。但原因并不是所谓的客情关系不到位。新接入的代理都需要通过这样的一个过程去证明自己。
我对你不够熟悉和了解，对可能发生的结果掌控力度就不足，自然对你要求就更严格。这就是为什么老代理可能确实超了成本还在跑，而新代理可能马上被叫停。
我要引入新代理，不外乎要么因为我的盘量增大，要么就是替换之前被淘汰的代理，总之都是我抱有预期的。我当然是期待新代理比老代理更好，能在素材创意、投放策略上有新的思路，所以一定不会人为的难为新代理。
但必须要经过一个检验过程，我能确定这个新代理是靠谱的，我才能够给你更大的容忍度。
首先是流程。因为越是大公司，节点越多，需要签字的人越多自然就越不可控。有人请个假，出个差等等。付款不是用户增长一个部门能解决的，很多时候我们真的也爱莫能助。
还有就是对账。这是用户增长部门内部的事儿。大家普遍习惯攒一批，或者在一天的什么时间段内，一起对账。代理的同学可能拖一拖，没有第一时间提交对账单，那本来今天你家可以对完的，都拖到明天了，明天也许又有什么紧急工作需要处理，也许就错过了公司的付款时间，大公司都不是每天能付款的。
代理的同学一定要让甲方感受到你很着急回款，注意这不是一句废话。你都不按我要求的时间来对账，你的老板催你了，你才知道着急。到时候你又趋利避害的跟老板说都是甲方恶意拖款，我连跟你老板说明情况的机会都没有，只能默默的把锅背下。
那为什么有些代理回款就更及时，是因为所谓的客情关系好吗？其实，只是因为他们的公司制度更完善，或者就是这个商务同学更勤快，把一切需要代理侧做的，都第一时间做好，这才是解决问题的正道。
希望各位能通过“一家之言”，对甲方眼里的好代理有更全面的认识。如有不同的观点，欢迎大家在留言区告诉我们。
PS：我们将在下下周一，即3月28日推出《六小时深度专访国内top级甲方负责人》（二），主题关于“优化师的个人发展”，大家可以持续关注！
本文来自微信公众号“三里屯信息流”（ID:sanlitunxinxiliu），作者：三里屯编辑部，36氪经授权发布。
对于管理者而言，事必躬亲并不是非常好的管理方式。如果一味地帮助下属解决问题，不仅会束缚自己的领导能力，同时还会剥夺团队成员的成长机会。总之，不要让你的团队文化成为“向领导要答案”。
管理者的本职工作，是建立不断成长、分工明确的团队，是带领团队取得积极成果。但是具体要怎么做，大多数管理者仍是迷茫的——特别是如何在适合的尺度下指导下属处理各种事物，帮助成员快速成长，从而让团队达到最佳状态。
本文刊于First Round Review，揭示了为何管理者会落入不停解决问题的怪圈，并深入了解指导法的基本原理，分享四种能够即刻使用的有效方法，帮助管理者通过日常管理方式的转变，从“授人以鱼”转向“授人以渔”。
如何授人以渔？管理者需要这四个工具
大部分的领导者，在下属提出问题后会下意识地搜寻症结所在，并且立刻开始思考解决方式。这种默认的管理方式，即为 “帮助解决问题”。
在解决问题时，管理者一般会 以自己的经验为切入点， 为下属提供建议。在这种情况下，即便管理者的 意见和想法是正确的，但是他/她 并没有了解问题的根本原因，甚至 自行制定了解决方案，这就可能导致该对话是毫无意义、毫无结果的——(a)如果解决方案有误，反而加剧问题的严重性；(b)仅为权宜之计，治标而不治本；(c)长期依赖管理者解决所有问题，使直接下属丧失发展机会以及自行应对挑战的能力。
为什么管理者会本能地选择帮助解决问题？
1.管理者自以为知道：他们的经历与别人的处境存在关联性。
2.管理者认为自己应该知道：他们对下属的问题了如指掌，能够提出建议。
但是当管理者用“指导解决问题”替代“帮助解决问题”后，就可以将解决事情的出发点从管理者自己转移到被指导的下属身上了。 这个转变的关键在于挖掘被管理者的智慧，而不是管理者自己的智慧。也就是说，采用“帮助解决问题”的管理方法时，是让直接下属以管理者的目标和方向来定义成功——因此，这只能让管理者为工作感到振奋，但从一开始就无法与员工产生关联。而只有通过让下属通过深入的调查，提出开放和切实的问题，他们才能瞄准自己的方向，找到属于自己的经验。
当我们采用指导法挖掘他人的智慧时，会有两种情况发生：
1.我们培养的是他们的内心成长：这表明你不仅仅是在解决一次性的问题，而是在帮助了解前进的模式和行为，从而让他们挖掘自己的潜能，做到最好的自己，独自应对挑战。
2.我们使他们更加自信：你会看到团队成员的能力发生了变化，他们能够更清晰、更自信地阐述下一步的措施，从而解决问题或实现目标。
在我们参加会议或者汇报时，在听到其他人的意见后我们下意识地会思考：这对我意味着什么？接下来我该说什么？我应该得出什么结论？我该如何解释？他需要我做什么？我该如何帮助他们解决这个问题？
但是， 当你摒弃“这对我意味着什么”这样的想法，转而思考“他有什么困难”后，你就能够挖掘不易察觉的信息，从而更好地发挥引导他人的作用。
TIPS：
共情倾听的核心是：
• 倾听并理解他人的经历：他们有什么困难？他们有哪些想法和感受，经历了什么？
• 保持好奇心，接受各种可能性（包括出乎意料，或引发改变主意的事情）。
• 共情倾听并不意味着：和他人感同身受；将他人的经历与自身经历进行对比。
封闭式问题无法观察到对方的反应。 例如：你想通过调查的方式还是用户访谈的方式来回答问题吗？你同意我们正在实施的新流程吗？你有没有想过要做某件事情来解决这个问题？
但是，当我们作为管理者进行指导时， 开放和坦诚的问题能激发人的洞察力，因此，自然就能激发出好点子。坦诚布公地提问能使对方更有袒露心声的欲望。所以，不妨假设自己没有答案。那么接下来的对话与提问自然就是坦诚而开放的，从而可以让下属探求各种可能性。
如何授人以渔？管理者需要这四个工具
何时使用：
团队成员受困于一个问题；问题虽经思考，但仍无头绪。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地问道：怎么会出现这种情况？这对我们团队的目标与关键成果有什么影响？我们如何解决这个问题？
但是，有人在一个问题上遇到了麻烦，他们根本不会去考虑在这样的情况下应该得到什么样的结果。因为不知道所需为何，自然也无法朝这个目标努力。相反， “指导解决问题式”方法可以帮助他们将问题转化为解决方案，这样他们可以规划从A点到B点的路径。
如何应用该工具：
• “在这种情况下，你想要什么？”（重复向对方询问这句话，确保意思清晰传达）
• “这样对你有哪些帮助？”（这个问题有助于他们更深入地剖析解决问题的目的）
谨记：
• 第二个问题尽量多重复询问，直至听到直接下属在这种情况下的本质需求。
• 问题的用词应准确得当。例如，使用“将会”，而不要使用“可能”等词语，这样表明直接下属会在将来实现这一目标，建立他们为此奋斗的心态。
• 如果直接下属的需求较为棘手，则可以向其解释为什么办不到，然后询问：“我们再来看看，还有没有其他的办法。鉴于目前的情况，你还有什么需求呢？”
何时使用：
你清楚团队成员面临的挑战，了解其目标和希望。你想和他们合作解决这个问题。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地问道：你尝试过某事吗？我可以来帮你解决这个问题。
但是，你可能没有直接下属了解背景，也没有他们丰富的想法。 “指导解决问题式”方法不是立即建议要做什么，而是让团队成员能够自行克服挑战。
如何应用该工具：
• 提出问题，使方案更为明确和具体。例如“你有哪些建议可以推动进展？”“你还有什么其他方案？”“你想先尝试哪种方案？”先让直接下属提出自己的想法，然后再谈你的观点。
何时使用：
团队成员出现“冒名顶替综合症”（Impostor Syndrome，系指成功成年人中有33%的人感觉自己的成功不是理所应得的），或对自己应对挑战的能力缺乏信心。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地说道：“别担心，你可以的！”“你能行的！”“要对自己有信心！”
但是，鼓励通常会加剧“冒名顶替综合症”，因为这让对方看到原来别人对自己的预期与自己的个人能力之间存在着如此大的差距。 在“指导解决问题”过程中，我们会让对方意识到他们的特殊才能，以此提振信心——这样有助于他们了解如何将自己的技能和优势应用到当前的情况中。
如何应用该工具：
• 提到他们过去的出色表现，询问怎样在此时发挥自己的优势特长。
• 鼓励远远不够。团队成员完成任务后，不要只是简单地甩过去一句“做得很好！”，而是要列举他们表现出的更深层次优势。
何时使用：
团队成员出现无意识的假设，可能会成为阻碍自己或团队某位成员的绊脚石。了解下属是否态度消极，不妨注意下他们是否有下列言行：“我做不到”，或“我永远没法做到”，或其他感到消极和踌躇不前的措辞。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地说道：“不是那样的”，或者“不要把自己想成那样”。
但是，消极的想法往往根深蒂固。简单地对此进行否认，是没法改变对方的。相反， “指导解决问题式”方法可以指导他们让无意识的假设朝有意识的思考转变，从而转为更积极的信念。
如何应用该工具：
第1步：当你注意到直接下属的态度消极时，这样询问：“你这样想的原因是什么？”帮他们列举并写下来。
第2步：帮助他们将观察的情况与解释分开。观察是我们看到的或身体感受到的东西；解释是在观察之上所叠加的意义。我们可以将二者加以区别，并且注意到我们的解释不一定与现实世界观察的结果一致。
第3步：打开思路，考虑更为积极有效的叙述方式，将消极语言转为积极语言。
第4步：最后，帮助直接下属对备选方案进行测试。
如何授人以渔？管理者需要这四个工具
首先， “指导解决问题”方式是一种工具，它不是全部。如果管理者只是单纯采用“指导解决问题”，也不会取得骄人的成绩。管理者的放权能力、目标设定和决策能力同样重要。
如果存在下列情况，就不推荐采用“指导解决问题式”方法：
• 需要处理紧迫且风险较高的难题。如果目前要紧的是要妥善处理某件事，并且团队成员肩负重任，那么“指导解决问题”就不合适。你需要迅速介入，快速确定的方向。团队成员可以跟进你的指示，观察并学习你是如何处理紧急情况的。
• 需要你提供反馈。“指导解决问题”无法取代清晰、可行的建议，但可以强化建议的有效性。如果你注意到团队成员有机会改进提高，不妨直接分享意见。然后再辅之以开放且诚恳的问题，以加深他们对意见的理解，或在之后鼓励畅所欲言，群策群力。
• 培训经验欠缺的团队成员。如果团队成员已经具备了完成任务的基本能力，“指导解决问题”是最有效的。但如果团队成员尚不具备该职位的基本技能，那么就需要从教育培训、导师培养开始。例如，如果团队成员首次向高管团队演讲，就可以向他们提供建议，如何构建观点，组织好演示报告的结构。你可以提出开放性问题，帮助他们反思自己的所学内容：“你是如何接受这项新技能的？你特别认同哪些东西？有哪些挑战？想从哪里开始深入挖掘？”一旦他们掌握到基本知识，就可以延长对其指导的时间。
• 管理业绩欠佳的人员。如果直接下属没有达到对其职责的基本期望，那么他需要明确了解如何才能获得良好的绩效。同理心固然重要，但开放式问题过多并不会直接使他们走向成功。在这种情况下，应当使用更直接的方法。
如果一夜之间要掌握所有新的指导技能，会让人望而却步。如果你愿意将新技术作为日常工作手段使用时，请记住：
从小事做起，思考你走过的每一步，将指导法融入你的管理方法。方法可以很简单，只要在本周一对一会谈时询问对方几个开放而坦诚的问题。然后，在接下来的两周里，开始引入上文讨论的结果转变，尝试采用其他方法工具。
如果要对管理方法进行颠覆性的改变，可能会使团队成员深感不安。如需转变，需做好铺垫。让团队成员知道你会尝试采用一种不同的办法，即在合作的过程中引入更多的指导实践。
建立时间表，附带人员签到栏，明确地谈论哪些工作进展顺利，以及成员希望了解的更多内容。在日历上设定好交谈的时间安排，这样既可以从中进行了解，又可以相应地进行调整。
人非圣贤孰能无过。很多时候，询问的问题不会有结果，甚至召开的方案探讨会议也没有得出可行的解决方案。没关系。耐心一些，再继续努力。良好的管理是一种实践，是我们每天都应当经受的历练。
最后，管理不是要立竿见影地掌握专业知识或诀窍，而是应当了解团队的需求，并调整自己的管理风格，以期向团队成员提供最为有效的支持。
本文来自微信公众号 “红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：Anita Hossain Choudhry & Mindy Zhang ，编译：洪杉 ，36氪经授权发布。
面对各种紧急问题，有太多商业领袖不会理性思考，也不会花时间从各个方面进行评估。他们常常在缺乏确凿证据的情况下妄下结论。这主要是因为批判性思维的缺乏。好消息是，批判性思维是一门可习得的技能。只要培养三个重要的思维习惯，你将能有效地提升这一技能。
图片加载中…
连批判性思维都没有，还怎么做个明白人
几年前，一位CEO很有自信地告诉我，他的公司是所在市场的领先者。他还对我说：“客户是不会转去竞争对手那里的，因为换公司的成本太高了。”然而不到几周，制造业巨头宝洁公司却选择了不与他的公司续约。这位CEO对此震惊不已，但实际上，这件事不应该让他感到意外。
这20多年来，我一直都在帮助陷入困境的组织。他们会来找我，有时是因为组织的管理不当，有时是因为他们没有处在新技术的前沿，甚至有几家组织出现了高管团队成员失职的情况。但是，以我的经验来说，这些组织发生这类问题，都是由同一个根本原因造成的，那就是：批判性思维的缺乏。
面对各种紧急的问题，有太多商业领袖不会理性地思考，也不会花时间从各个方面进行评估。很多时候，领导者会在缺乏确凿证据的情况下妄下结论。更糟的是，有些C级高管只会选择相信那些与他们之前的想法一致的证据。另一个主要原因就是元认知（对思考的思考）的缺乏：一旦缺乏了元认知，人们就会变得太过自信。
好消息是，批判性思维是一门可习得的技能。我整理出了三个简单的做法，这些做法是以我个人的经验和我们的研究人员的一些研究成果为根据的。
1.质疑假设
2.用逻辑进行推理
3.运用多元化思维
这个时候，你可能会想：“这些方法，我已经在用了呀！”就算如此，你也有可能用得不够刻意、不够彻底。如今，批判性思维能力受到了越来越多雇主的青睐；只要培养起这三个重要的思维习惯，你将能有效地提升这一技能。
我在整顿一家公司的时候，通常会先质疑公司的假设。有一次，我乔装成了购物者，走访了某个零售连锁店的数十家商店。我很快就发现，顾客的实际可支配收入比公司的假设少了很多。这一错误的假设，导致公司给服装定下了过高的价格。要是公司的衬衫和裤子的价格低了一些，他们每年就会多赚数百万美元。
当然，要质疑所有的假设是很难的。想象一下，你一整天都在问自己：天空真的是蓝色的吗？如果我身旁的那个人不是我的同事，而是她的双胞胎姐妹，那我该怎么办？我要怎么确定经济不会明天就崩溃？
所以，质疑假设的第一步，就是弄清楚什么时候才要质疑假设。事实证明，在高风险的情况下，质疑的做法特别有效。
所以，如果你正在参与有关公司长远策略的讨论，而这一策略将耗费多年的努力和大量的资金，你就要针对自己的想法提出一些基本的问题：你怎么知道业务会增长？是否有研究支持你对未来市场的展望？你有没有伪装成“秘密购物者”，从顾客的角度看待自己的业务？
另一个质疑假设的方法，就是考虑替代方案。你可以问问自己：要是客户换去了其他公司，怎么办？要是我们的供应商倒闭了，怎么办？提出这类问题，能帮助你获得新的重要观点，从而磨炼你的思考能力。
几年前，我接下了整顿一家大型内衣公司的某个部门的任务。多年来，这个部门的一个主要产品线的增长一直都在下滑，但没有人想得出原因何在。
原来，公司在推理上犯了以偏概全的错误，也就是说，公司在证据有限或不足的情况下，草率地下了结论。公司以为所有的国际顾客对内衣的偏好都是相似的，于是就向欧洲各地的所有商店供应了相同款式的胸罩。
我的团队跟员工和消费者交谈后发现，不同国家的顾客的品味和偏好截然不同。举个例子：英国女性喜欢购买色彩鲜艳的蕾丝胸罩；意大利女性则喜欢没有蕾丝的米色胸罩；而运动胸罩在美国的销量领先于世界。
推理能力的提升，让这家内衣公司的利润增加了许多。好消息是，逻辑的正式实践至少可以追溯到两千年前亚里士多德的时代。在这两千年里，人们运用逻辑得出了合理的结论，可见逻辑思维是有效的。
所以，每当有人向你提出论点时，你要密切注意这个论点所依赖的“逻辑链”。你要问问自己：这个论点的每一个环节是不是都有证据支持？所有的证据是不是环环相扣，从而得出合理的结论？
图片加载中…
连批判性思维都没有，还怎么做个明白人
此外，只要对一些常见的谬误有所了解，你的思维也将会变得更有逻辑性。举个例子：很多人的思维受到了“后此谬误”的影响。所谓后此谬误，指的是“由于Y发生在X之后，所以Y一定是由X造成的”的错误推理。
举个例子：一名管理者可能会认为，他的销售代理在春季的销售额有所增加，是因为他们参加了二月的年度销售会议，受到了激励演讲的启发。但是，除非对这一假设进行测试，否则这名管理者不可能知道这个想法究竟正不正确。
我曾经是麦肯锡公司转型团队中的唯一一个女性合伙人，而且这个局面持续了很多年。如今，我是超过六个企业董事会的成员，但是每次开会的时候，我通常都是房间里的唯一一个亚洲人、唯一一个女性。
由于我的背景和生活经历跟别人不一样，所以我看待事物的角度也跟我周围的人不一样。虽然这一点常常让我处于优势，但是我也不是不会陷入群体思维的陷阱。所以，当我周围的人在某些方面（比如年龄、政治立场、宗教）跟我相似的时候，我就会试着征求不同的观点。这样做能让我成为更好的思考者。
思维和行为相似的人聚集在一起，本来就是很自然的事情，特别是在网上，因为人们很容易就能在网上找到特定的小众文化群体。社交媒体算法也会使我们的观点进一步变得狭隘，因为它只会提供一些与自己的想法一致的新闻。
问题就出在这里：如果我们社交圈子中的人的想法跟自己一样，我们的思维就会变得固化，即使面对新的信息，我们的想法也会变得更不容易改变。事实上，研究表明，人们越是听到别人表达出与自己相同的观点，他们的观点就越会变得两极分化。
图片加载中…
连批判性思维都没有，还怎么做个明白人
所以，不要把自己隔离起来。你可以从小的方面做起。如果你从事会计工作，那就去跟从事营销的人交朋友。如果你总是跟资深的人员吃午饭，那就跟资历较浅的同事一起去看球赛。这样的训练方法，能帮助你摆脱平时的思维，从而让你得到更丰富的洞察力。
你也要给予团队成员独立发表意见的机会，不让他们受到团队的影响。举个例子：当我向团队成员征求意见时，我通常会隐瞒自己的偏好，然后要求大家分别用电子邮件把自己的想法发给我。使用这个策略，能够避免群体思维的发生。
虽然这些简单的策略听起来容易做到，甚至是显而易见的，但是很少有人付诸实践，特别是在商界中，而且很多组织也不肯花时间进行扎实的推理。但是，批判性思维的采用是一项重要的工作，它能让你得到回报。虽然运气对一家公司的成功起到了可大可小的作用，但是公司在业务上的最重要的胜利，是通过明智的思考取得的。
关键词：自管理
海伦·李·布依格（Helen Lee Bouygues）|文
海伦·李·布依格是巴黎瑞布基金会（Reboot Foundation）的总裁。她曾经是麦肯锡公司的合伙人，并且曾在十多家公司短暂担任过首席执行官、首席财务官或首席运营官。
欧明谓 |译 周强|编校
本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
我出任宝洁CEO时，公司正处于危机之中。
令公司陷入困境最主要的原因是过于激进的组织转型，但最大的问题不是市值的损失，而是丧失了信心。上任第一天，每个人都盘问我公司哪里出了问题、要如何纠正，但我也不知道该如何将宝洁拉回正轨。
这是一份我从未做过的工作。
2004年，我与彼得·德鲁克和其他几位CEO以及管理学者一同探讨，“CEO的工作是什么？”（本文大部分引述来自德鲁克当时的发言。）
德鲁克提出，人们误以为CEO是全能的通才，可以随时解决问题，但CEO其实有自己特殊的工作。德鲁克去世时未完成的文章里留下了关于他对CEO角色的新思考（《华尔街日报》于2005年1月以“美国CEO”为题发表了其中部分内容）。德鲁克说，“CEO是组织内部和外部的社会、经济、技术、市场以及客户之间的联系。内部只有成本。成果全在外部。”
我反复思考他提出的核心问题：只有CEO能做到且必须做的工作是什么？并逐渐明白了“连接组织内外”的深意。只有CEO能够在企业层面体验有意义的外部，因此要负责了解、解说、宣扬和展示这一概念，让公司以能够推动可持续销售、利润和股东总回报（TSR）增长的方式回应。
这项工作只有CEO能做到，因为CEO能够兼顾内外，看到其他人看不到的机会；并且没有上司的压力，做出其他人无法做出的判断和抉择。只有CEO能为企业业绩和成果负责——同时根据企业自身的目标和多种多样、往往相互冲突的外部利益相关者的衡量标准。
这也是CEO必须做的工作，CEO的职责是保持组织可持续增长，忽略外部而只关注内部会阻碍增长。如果不深入了解外部利益相关者及其相互冲突的利益，不了解组织在协调外部相关者利益上的能力与局限，就不可能成功实现增长目标。
根据德鲁克的意见，我认为CEO“连接组织内外”的工作可以分为四个基本任务：
一、定义有意义的外部
二、决定从事和不从事什么业务
三、平衡当下利润和未来投资
四、塑造价值观和标准
CEO独特的工作就是定义有意义的外部，即哪部分外部支持者和成果最为重要。毕竟CEO既能看清组织内部，又要对外部负责。
外部和内部所有利益相关者中，最重要的就是消费者。1998年我做执行副总裁时，察觉到我们正在与消费者失去联系，且与市场的高压竞争环境隔离，大家都坐在办公室电脑前，每天花费大量时间进行内部会议。我们常常开展不符合消费者意愿的活动，让消费者为不必要的成本买单。
无论走到哪里，我都努力强调一条简单的信息：消费者才是老板。宝洁员工在工作中必须时刻谨记赢得消费者的两个关键时刻：其一，消费者选择了宝洁产品而非其他厂商时；其二，消费者或其家庭成员使用该产品、获得（或未获得）难忘的愉悦体验时。
除消费者外，零售客户、供应商、投资者和股东各方都很重要。与零售客户及供应商的合作方式应当从纯粹事务性的我赢你输的谈判关系转变为合作共赢，关注共同的商业目标、联合商业计划，以及最重要的联合价值创造。
巩固与分析师和投资者的关系也很重要，尝试理解他们的需求，并解释宝洁的长期目标和战略。这些利益相关者也是消费者，且通常从个人角度对宝洁的创新感兴趣。
员工是宝洁最有价值的资产。没有员工就没有宝洁品牌，没有宝洁创新，也没有宝洁的合作伙伴关系。不过，若将员工置于外部利益相关者（特别是消费者）之上，会导致公司更加关注内部和短期成果。
对外部有了清晰认识之后，我们就要定义最重要的成果。全公司的基本财务目标判断要以消费者为中心：我们是否在两个关键时刻赢得消费者的心？理想情况下，消费者不仅会尝试宝洁产品，还会反复回购。更高的消费者使用率和忠诚率驱动着宝洁的商业模式。
明确和传达外部利益相关者优先的概念是一个持续的过程，因为许多内外部利益相关者有重要的需求，一旦发生冲突，我们一定会优先考虑消费者利益。
CEO的第二个任务是找到可以取胜的竞争空间。德鲁克说“决定从事和不从事什么业务是同等重要的”。
我们决定宝洁要在哪里和不在哪里竞争时分析了若干要素：我们所在的行业结构性吸引力；宝洁与竞争对手相比的领导地位；各个行业与宝洁核心能力及强项（对消费者的理解、品牌构建、创新、市场开发能力及全球规模）的战略匹配程度。
我们决定从宝洁的核心业务开始，宝洁在这些领域的销量及市场份额已经处于全球领先地位。我们的核心产品技术在这些领域有竞争优势，且这些产品的主要销售渠道就是我们的核心分销渠道——折扣店、药店和超市。
接下来，我们决定在美容与个人护理领域更进一步。首先，这些产品符合我们对结构性吸引力的标准，资本密度低、利润率高且增长相对较快；其次，这些产品契合我们的长处，提供了消费者主导的品牌构建及创新机会，而且可以通过我们的折扣店、药店和超市渠道销售。第三，越来越多的消费者尝试美容及个人护理产品的年龄提前，终生使用量增加，使用的年数也在增加。
我们还选择关注低收入消费者和发展中市场。发展中市场有更多婴儿、组建了更多家庭，人们收入增长更快，为家庭个护用品和宝洁提供了广阔的空间。中国、中欧和东欧地区市场同时向所有生产商打开，提供了公平的竞争场地。2000年以来，宝洁在发展中市场的销售额在总销售额中的比例从21%提升到31%，销售额增长占到近40%。
同时，我们也思考：我们不从事什么业务？回答这一问题需要运用结构性吸引力、核心优势、竞争地位、客户群体变化趋势，以及全球化和增长的潜力等标准全面评估。
只有CEO能够纵观整个公司，做出这一抉择，因为大多数业务领导者虽然会受到增长机遇驱动，但很难提出停止或出售自己亲身参与的业务，他们往往试图挽回业务，不管是否符合公司战略。
德鲁克说，“‘我们的外部是什么’和‘我们的业务是什么’这两个决策，是CEO其他一切工作和决策的基础。”
只有CEO能够在从当下业务中获取收益和对高度不确定的未来投资之间把握最佳平衡，因为只有CEO同时面对外部和内部的利益，并肩负企业长期发展的责任，这也是CEO最为高风险的决策。
大部分利益相关者的利益都是短期的，很少有人关心一家公司一两年后的表现。在金融危机和全球经济下行的时期，CEO承担的压力更大，要关注本周、本月和本季度的收益。这种压力会让中长期投资减少，投资项目和研发创新随之减少。初次担任CEO的人没有多少从长远角度权衡取舍的经验和为长期发展投资的直觉。
根据我的经验，要把握这一平衡，必须做出以下几个关键决定。
其一，确定切合实际的增长目标，把内部延展性目标当作对外部承诺的目标。企业如果追求不切实际的增长目标，会丧失为长期增长投资的能力和灵活性，会透支未来维持现状，比如将下个季度的销售额放到本季度。这样会使得可为未来投资的资源减少，且更受限制。
其二，建立灵活的预算流程。建立根据灵活短期目标和可持续长期目标进行滚动预算的体系，根据切合实际且可持续的销售额、利润增长以及投资的现金流回报，在业务组合中为各项业务分配明确的角色。不过，增长缓慢的业务具有的价值不一定比快速增长的业务低，只要各项业务都能充分发挥其作用，公司的总目标就能实现。制定预算时最重要的是管理业务的节奏：在短期交付成果，为中期投资和规划，为长期进行大胆的试验。
其三，战略性地调配人力资源。这是CEO的一大关键职责，不仅要考虑当下状况，还要预测将来领导者需要怎样的技能和经验去运营目前可能尚不存在的业务。要为未来培养人才，CEO必须亲自上阵，这会对公司的长远未来产生无比深远的影响。
价值观关乎企业的自我认同，关乎行为。如果价值观无法协助推动业务发展，就只是摆设，对未来并无太大意义。标准则关乎期望，指导我们的决策。标准是衡量价值观的指标。德鲁克说，“CEO为公司确立价值观、标准和道德规范，要么能够引导公司，要么就是误导公司。”
CEO的第四个任务就是在变化和竞争当中解释组织价值观，并确定标准，便于之后带领组织进行其他重大改变。宝洁以目标为驱动力，以价值观为导向。既要理解和维护长期以来指导宝洁的价值观——信任、正直、责任、领导力和求胜的热情，又要引导这些价值观适应外界，结合现在和未来的情况加以阐释。
CEO处在独特位置，要确保公司的目标、价值观和标准对公司的现在和将来以及从事的业务有意义。CEO可以且必须进行必要的干预，确保目标和价值观关注外部。为了保持竞争优势和增长，CEO必须设立标准，确保公司赢得最重要的消费者、战胜最强的对手。
在眼下所处的动荡的时代，外部变革不可避免，有时十分迅速，且往往无法预料，若不把领导变革当作组织的任务，组织就无法幸存。
CEO要连接内外，就应该把大部分时间投入上述的四个任务，可绝大多数CEO都没有这样做。CEO真正的独特工作是充分利用自己独有的外部视角，组织中其他人不具备这种视角，除非CEO通过日常决策和行动进行阐释。
雷富礼（A.G. Lafley）| 文
雷富礼是宝洁辛辛那提总部前董事长兼CEO。
吴若慧|缩编
本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
各位村民好，我是村长。
我说了这么多，你为什么总是听不懂呢？
我都说了这么多了，你为什么还不会呢？
我都说了这么直白了，你怎么还不信呢？
以上这三种状态，我相信许多企业管理者、师傅、达人等，在日常生活、工作中经常会遇到。
有时候，你可能会觉得别人笨、不争气，但是各位是否认真思考过这种情况的本质是什么呢？
今天村长想和大家简单聊聊，为什么我们在做付费社群、企业管理、团队协作、项目教学等过程中，总会遇到那些小白呢？为什么我们说的他们总是不理解呢？为什么还有那么多人问这么简单的问题呢？
其实有时候，不管你有多烦躁、多恨铁、还是再多教几遍，这些都改变不了什么。
当你和一些人面对同样的事物，大家的认知水平是完全不一样的。
有一个人写钢笔字特别好，A会觉得，现在钢笔字写得好，又没啥用。
但是B觉得钢笔字写得好，就可以赚钱！比如在淘宝上发布代人写信业务，或者在抖音直播间靠拍摄写字来卖手写的签名、卖写字的笔、纸。
于是有人就会说了，现在哪里还有人会写信啊！现在靠给人写名字怎么可能会赚钱！
村长建议有疑问的朋友打开淘宝、抖音搜索一下，就知道需求有多大了。
再如淘宝优惠券出现了十几年，普通人觉得它就是个优惠券而已，也就节省个十几块钱，佣金也就几块钱、几毛钱而已。
可在许多创业者的眼中，它就是一个免费的摇钱树，几十万的淘客都在上面赚到了大钱，但依然有人不屑一顾、充满质疑。
有很多十里村的粉丝朋友比较好奇，为什么村长每周上班外，还能抽空写三五篇文章。
为什么了解这么多的项目、甚至对许多项目的玩法、发展、数据都很清楚。
因为村长比很多人掌握了更多的信息源，能够找到更多有价值的信息。
其一是关于信息的获取渠道
比如你只关注了一两个APP，村长可能会关注20个APP。
村长以前在做社交电商的时候，手机里面至少下载了50个以上的同行产品，了解他们做的活动，每天推的产品等等。
其二是关于信息的查找能力
当你找某个商品数据的时候，你最多去百度、微博上搜但是村长可能会找到十几个信息源。
关于这一点，建议大家去看村长之前写过的一篇文章，告诉你怎么快速找到你想要的信息。【11种方法】快速找到你想要的资料！
其三是关于信息的时间效应
为什么有些人炒股赚到钱了，因为原因之一就是他获取到的信息比你早很多。
同样的道理，许多电商行业的政策、产品动态、商业项目，村长也许比你提前两三天就知道了。
有时候，你以为你知道的事情、玩法别人也知道，但是当你讲解分享的时候，其实听者却是一头雾水。
所以企业管理者在和员工交流的时候，一定要了解员工的基本情况，否则就是对牛弹琴。
我们在上学的时候，有些知识点老师只要说一遍好学生就懂了，还有一些学生老师不仅需要讲解很多遍，他还需要经过多次测试、辅导之后才掌握。
在工作中也是如此，同样的信息、方法，有些员工需要老板、主管反复的强调说明才能明白其中的奥义。
比如村长最近在做一款工具，面对市场地推和客服人员，就需要讲解很多次。
和他们详细的分享整个业务立项的前因后果，以及面对客户时，如何进行讲解、销售、答疑。
也许在你眼中，一件习以为常的事情，但在别人的脑海里需要花很长时间来消耗、处理。
所以有时候不是他没听，而是他处理信息的能力完全赶不上你的速度。
当我们同时处理一个问题的时候，谁的资源丰富，谁就能够快速解决问题、抢占先机。
有时候，你布置的任务不是他不想做，而是他真的没有能力来做。
资源差不仅决定了我们获取信息的及时性、丰富性，同时也影响着我们处理问题的完成度和质量。
比如有些朋友在做付费社群时会邀请一些行业大咖来做分享，如果你把这个活交给一个刚毕业一两年的社群运营，多半是会失败的。
因为这件事情只有你自己来做才会更合适，至少短期来说，你邀约的成功率和嘉宾质量一定比他高的多。
所以在面对资源差的时候，作为执行者要尽量为自己多储备一些资源，作为管理者要找到合适的人分配任务，许多行业里面资源差不是一时半会可以弥补的。
一个人想快速成长获得能力上的提升，最好的方法就是多经世事，多实战。
对于很多人来说，之所以理论的东西看不懂，就是实战太少了，社会经历明显不足。
一个刚毕业的大学生，正常情况下，你和他说很多的常识就是知识。
因为他的确没有经历过，不知道什么才是标准，不知道什么才是对的。
比如村长刚毕业那会，村长负责方太几个全国性的公益项目，虽然领导对我很器重有意培养，但的确是脑子里、肚子里都没有货，因为完全不懂啊！
同样的道理，现在许多公司都做抖音，你直接从团队里拉出一个人来，初期的结果是可想而知的。
对于企业来说，其一是找有经验的人来负责项目的落地实施，其二是给新人更多的试错机会来历练，当然前提是公司愿意为此付出一定的成本。
另外，村长经常分享一些赚钱的项目，许多人总是不信，认为赚钱哪有这么轻松的，是不是又是割韭菜。
因为很多人没有经历过，没有实际看到过别人赚到大钱的时候，所以怀疑很正常。
毕竟有些人不仅没吃过猪肉，也没见过猪跑，这时候你告诉他猪肉真香气，你觉得他会立马相信吗？
为什么有的人知耻而勇，为什么有的人一动不动。
因为疫情的缘故，村长其实每天过的都挺焦虑的，既要考虑家庭，又要担心工作。
但我们周边有很多人，对于自己的要求并不高。
有些人也许本身家庭条件就很不错，有父母宠爱，有房有车无贷。
还有些人就没想过要当什么领导、要做多大贡献，就希望找个五六千的工作，准时下班即可。
这样的人大有人在，每个人的生活追求不同，没有对错。
但是这种情况下，在企业里面许多事物的开展，就变得异常艰难、缓慢，效果甚微。
当然了，你无法要求每一个人每天都激情满满，像打了鸡血一样，这样的人企业里面也无法剔除，只是小企业，小团队，要注意合理的招募、安排人员。
以上这六点原因造成了我们日常在交流、工作、生活中，会出现很多无语又无奈的情况。
面对这样的情况，有时候许多的努力都是白费的，而我们只有尽量去找同路人、同量级的人。
同样的，对于团队中那些三番五次说了听不懂、不会做、做不好的人，根据业务实际的发展情况及时做调整。
但始终要强调，一个团队中不可能所有的人都是能人悍将，也要给一些潜力股，有上进心的人一些机会。
本文来自微信公众号 “十里村”（ID：shilipxl），作者：村长住在十里村，36氪经授权发布。
非常时期裁员，转折时期裁员，以及每年的淘汰裁员，大厂裁员，各有各的道儿。时代也在悄悄翻篇。
大厂裁员，流行一个新词，局部优化，而有些被开掉的员工自嘲地说，更像是菊部优化，自己就被公司这么无情地拉出去了。
据某猎头工具的公众号透露，腾讯多部门已锁HC（headcount，即“名额”），面试流程中的也一律暂停；美团取消工资普调，春季晋升改为秋季晋升，奖金也改在4月份发放；阿里本地生活也有裁员发生；微博、滴滴、爱奇艺、拼多多，也都传出了裁员的消息……
陆玖财经向美团内部人了解到，美团优选裁掉了诸如BD等业务岗，产研部门也锁HC了；陆玖财经向阿里、腾讯公关部门咨询，截至发稿未得到确切消息。
大厂裁员，是对公司内外部形势的综合反应，动哪些部门？动哪些人？都是理性权衡后的决定。
也有一些乐观的声音在说，大厂此次裁员，一些效率不高，无法盈利的“垃圾”部门被裁减之后，也许大厂会跑得更快。
无论如何，互联网的黄金时代，的确翻篇了。
一般情况下，裁员都来自于财务压力。
企业外部环境发生了比较大的变化，导致一些业务无法进行，或者公司为了财务报表好看，或者为了度过经济周期，或者为了提振投资信心，这个时候，就需要进行一些部门的调整优化。
曾在阿里担任HR的吴先生告诉陆玖财经，这个时候，公司一般会在财务报表上选那些对数据影响较大，甚至边际贡献为负数的，而且不是在核心赛道上的一些业务，可能会被缩减甚至关停。
“当然，这里面有些业务处于培养期或者孵化期，肯定是要留着的。那些做了很久的市场上成熟的业务，如果数字不好看，是一定要裁掉的。”
另外，如果财务压力不是很大的话，有些尝试性的非主营赛道业务，也可以先留着。一旦有财务压力，这样的业务肯定是率先开刀。
除了裁员之外，薪水调节也是一种方式。
吴先生告诉陆玖财经，目前整个阿里是强收缩。3月份正是阿里考核和发奖金的时间，今年的调薪和和奖金包比起往年来，有大幅下降。
原则上，P8以上级别的员工都不调薪，P8以下P7、P6，调薪幅度也是大幅度降低，远低于去年和前几年的标准。因为蚂蚁金服上市无望，很多人的期权失去了变现机会，所以奖金和奖金包就给得非常慷慨，调薪幅度还是很高的。
“比如去年调薪百分之十，今年的蚂蚁可能变成了百分之二三十，但是集团可能只有百分之三。”
“一般来说，内外部形势不好的时候，业务层面一些不太确定的会裁掉，需要重投入的业务，投入会放缓，不挣钱的成熟业务也会裁掉。” 某国内排名前十的猎头公司猎头李先生告诉陆玖财经，除此之外的缩减成本方式，就是盘点人才，大概有以下5个原则：
缩小产品和研发的比例。比如原来的比例是1:10，经过成本压缩，整体裁减30%，产品和研发的比例会变成1:20；
让高级别的人去干活。比如某公司的某部门，原来一个P8下面有5个P7,人事部门会去掉两个P7，让P8直接自己干活；
一般来说，一线执行的人如果比较贵，被裁掉的几率更大；
新员工也是高风险群体，如果该部门要压缩30%，新员工被裁掉的优先级很高。因为新来的人第一业务还不熟悉，对业务影响比较小，另外，裁掉的成本也小，因为赔偿不高；
如果某位级别稍高的人有些贵，让他干一线的活，还是感觉贵，也会被裁掉，换一个低1-2级的人来干。
除此之外，在薪资发放、职位调整上，也有一些降低成本的办法。比如美团传言的春季晋升，改为秋季晋升，这样就可以少发半年晋升工资，年终奖发放成本也会缩小。
另外，像传言中所说，字节跳动月薪下降，全年15薪改为18薪，总薪资不变，相当于月薪减少，年终奖增加，为了拿年终奖，内部将会更卷。
什么样的人，更容易被裁？还是先谈谁更容易留下来。
大厂还会根据业务发展的不同阶段进行裁员，这个时候，综合能力比较强的员工会更容易留下来。
猎头李先生告诉陆玖财经，字节跳动下的企业技术服务平台火山引擎，在2020年推出之后，其实已经发生过一轮大的裁员了。
李先生常常逛各大招聘网站，并且进行分析观察。有段时间，他发现各大招聘网站上字节跳动出来的人在激增，通过和这些人的访谈，能发现该公司内部在业务层面的调整。
“有段时间，我发现字节的产品在发生变化，抖音广告的比例在调整，比如直播类的品牌在增加，品味也要比以前高了，公司内部肯定有相应的人员调整。”
李先生说，火山引擎刚推出来的时候，和后期客户稳定的时候，需要的人才结构是不一样的，所以人员调整在所难免。
火山引擎业务刚一开始推出的时候，肯定需要很多的销售来找到客户，也需要很多的策划创意人员为客户提案，服务客户。这个时候，是“强开垦、弱运营”、“强创意，弱运营”的阶段。
但是，经过一两年左右的时间，KA（大客户）、LA(中小客户)都已经跑通了，就开始进入“弱创意、强运营”和“弱开垦、强运营”的阶段，负责KA、LA的销售人员就会成为裁员的对象（或称人力资源优化）。
“因为他们工作了一两年之后，已经基本拿到了行业的70%-80%的客户，要维护好这些客户，就需要更多的运营人员，而新客户的开拓，就用不到那么多人了。”李先生说。
同样，创意策划人员也面临一波裁撤。
“在开始的阶段，无论头条的广告，还是抖音的广告，无论是零食、服装鞋帽，以及消费电子产品，他们的包装广告都需要一套创意来满足。而经过一段时间之后，这些面向客户的服务实现了标准化、流程化，已经有非常成熟的方案。可以直接复制给客户提案。这个时候，对策划创意的依赖就没有那么高了。”
李先生告诉陆玖财经，大厂都有一套非常成熟的人力资源管理体系，公司发展是一个动态的过程，在这个过程中，他们会进行测算，除了裁员，也会安排适当的人进行转岗。一些人也可以转到运营岗，这样可以避免裁人。这个时候，能力比较综合的人就会更容易留下来。正像美团联合创始人王慧文所说的，在两个领域有认知的人，产生的威力不是1+1，而是1后面加个0。
各知名大厂的人员调整，背后的逻辑各不相同。
美团属于精简职能派。
美团优选在2020年就做过一次很大的调整。当时，美团将原本的运营部和采购部合并，并重新委任原云集CMO胡健健负责。美团此次调整的目的是：采购和运营业务关联性大，合并起来统一管理，可以减少内耗，提升协同工作的效率。
美团到店事业群曾推出小黄卡业务，帮助店铺获客，提升客人消费频次。美团在对优选大力投入的时候，暂停了小黄卡业务，200多名小黄卡团队成员全部补充到优选业务。
腾讯属于业务优化派。
腾讯本轮裁员，看起来的思路是为强身健体，优化配置资源。 腾讯最近传闻裁员的重灾区，是两大事业部，CSIG（智慧产业事业群）和PCG（平台与内容事业群），CSIG主要是2B的业务，包括腾讯云、智慧零售、教育、医疗等行业解决方案，增长缓慢、带来的收入相对有限。陆玖财经了解到的是，腾讯高层希望这块2B业务能自己造血，裁汰冗员，减少成本就在所难免了。
PCG主要包括在线视频BU、新闻和技术中台。其实PCG在2021年4月就进行过一次调整，当时把腾讯视频、微视和应用宝合并，目的是为了整合资源，在长短视频这一块和抖音、小红书等打持久战。那次调整也为今年的裁员埋下了伏笔，业务部门合并，加上这块业务本来盈利情况就不好，人员做适当调整也是预料之中的事。
还有类似爱奇艺的盈利派。
像爱奇艺这样背靠百度的视频公司，在整体形势不好的时候，就只能老老实实减少各部门人员来控制成本了。 不久前，在公司财报电话会议上，CEO龚宇对外表示，爱奇艺采取了开源节流的措施，除了节约与人相关的费用，还能让组织结构更扁平。
知情人向陆玖财经透露，爱奇艺薪水不算多高，但员工人数确实多了点，大约有八九千人，差不多是腾讯视频或优酷人数的两倍。这位知情人认为，爱奇艺的财报数字其实蛮好的，裁员是理智之举。
除此之外，一些裁员其实是公司例行的考核淘汰，上述阿里人士吴先生说，据他所知，阿里本地生活一点动静都没有，外部传言很可能是谣言。“阿里每年都会有年底考核末位淘汰，大概10%，3月底正是考核出来的时候。这不算裁员，是正常的变动。”
除此之外，像字节战投部解散，相信很多大厂也会有类似的举措，一是因为外部社会大环境，企业开始收缩，另外，跟整个互联网行业发展不好也有很大关系。
企业在选择员工，员工也在选择企业。
猎头李先生向陆玖财经透露，现在人才市场的流向也和以前不一样了，大厂的人在往外走，流向一些新兴的独角兽企业，如碳中和、新能源、跨境电商等。
“大厂用股票激励，毕竟股票数量有限，讲故事的空间不再，另外，大厂的业务调整周期很长，有的人熬不住，觉得自己要去快速发展的公司实现价值。”
大厂的风光已经不复往日了。
互联网狂飙猛进30年，流量已经见顶，不再像以前一样，有着超乎想象的发展空间，大家越来越理性，此为其一。
另外，在过去几十年，大厂处于战略布局考虑，在各个领域疯狂扩张，一些亏钱的业务一直持续在做，如今到了水落石出的时候了。
在潮水退去的时候，投资者也越来越理性，希望看到企业正向现金流。
加上国内国际的大环境因素，大厂也进入了理性发展期，越来越希望旗下的业务可以健康发展。所以，都在通过降薪或者裁员，让公司走在健康发展的道路上。而且，这一轮裁员都发生在春节过后，员工都拿到了年底的奖金，也算得上业界良心。
互联网的黄金时代不再，时代正在翻新篇。
下一个黄金产业在哪里？
（注：吴先生、李先生均为化名）
本文来自微信公众号 “陆玖财经”（ID：liujiucaijing69），作者 : 刘恒涛，编辑 : 三火，36氪经授权发布。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
本期嘉宾：兰涛博士，前华为战略部部长、全球区域营销部部长。
在有些人看来，受疫情影响，现在的经济非常萧条，明年还会更差。这导致有些业务无法开展，特别是实体、线下业务，比如民生、餐饮这些行业，人们不能去工作，没有收入来源。
但从跟我合作的5家企业来看，这些企业发展得都很好，并没有感受到经济寒冬，并不是因为这5家公司花钱做战略、做咨询，而是本身发展就很好。
其中4家公司做智能制造、机器人视觉、医疗设备领域，整个智能制造工业都在转型，本身就处在风口上。2021年，他们平均增长都在40-50%。
另外一家，做食品调味品的企业，他今年的增长没有去年好。去年疫情，大家都封闭在家出不去，琢磨做点好吃的，他家的酸菜鱼调料卖得特别好。
2021年的疫情有点特别，一会松一会紧，实体不好把握，线上也不像去年那么好卖。所以，在餐饮这个传统的赛道，疫情对它的影响比较大。
我曾问过他们的高管，为什么去年业务增长得挺好，今年反而不好了，到底是什么原因？
他说可能是真正地反映出今年大家都不挣钱了，大多数国民不挣钱，消费能力下滑。我做这5家企业的时候，感觉冬天不是他自己的，而是整个行业都不好。
任何时候宏观分析都有好有坏。中美贸易战中，华为、海康、大华、海南大这些上了清单的公司就很麻烦，海外市场急剧萎缩，但不在清单上的中国公司就发展很好。
因此，只要大家能够把握住机会，在动态里找机会，总会找到一些好的发展方法。
之前提到的那家调味品公司，开始尝试转型，提倡做健康营养的餐饮，直接控制原材料。但现在最大的问题是遇到了很多低价竞争者，他为了保证原材料的健康，不加添加剂，保证货真价实，原材料的成本就很高，老板也没有因此降低品质。即使现在遇到一些困难，我也很看好这家公司。
这5家公司都在想的问题是，在同样的环境下，即使赛道不好，我该怎么做？我给两个建议：
1.抓大客户；
2.开始要适度转型；
我还是那句话， 商业的本质是产品本身，营销方式能对好产品进行助力。 如果产品不好，营销方式确实会在短期内让你做得很好，但从长期来看，不会得到大家的认可。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
现在很多企业都在做To B服务，比如微软云、京东云和腾讯云，他们是面向大中型企业，包括传统的用友，从原来的ERP软件转型为云服务，也是面向大中型企业。
大家都在关注产业互联网时代，我们到底要服务谁？哪些企业？
今天做SaaS的和做云的，他们都在服务企业。各个领域的企业也都在发展大中型企业，可能因为大中型企业的稳定性、采购能力比较强，所以大家都在探讨大中型企业如何去生根。
一般来讲，大客户肯定要先从规模上来讲，主要是客户的采购量大、增长快、规模大、未来的潜力也很大。但我们可以把客户分两个维度： 能不能让你盈利，你的能力是否匹配客户的要求。
第一，能不能让你盈利 ，对于一些业务发展不好的公司，需要你要陪他成长，就要一直亏下去。
我曾经遇到一个很极端的客户，很像早期的华为，什么都想做，但腾不出手做，他需要跟你合作，让你当供应商。但最后你做的东西是他要自己做的，让你一直很难盈利，不断给你压价。像这种客户要好好斟酌，看规模、看增长，他现在赚不到钱，看未来能不能赚？
第二，你的竞争力，你的产品、客户关系、专业能力是不是匹配客户的要求。
华为的市场和销售有两个大客户清单， 销售的大客户清单叫价值客户，能比较快的产单，完成业绩。市场清单上是那些暂时不太惨的客户，可以做但未来潜力不大。
华为早期到欧洲，也不是一开始就有大客户。你连他们的名片都没有，根本进不去他们的门。
我们从亚非拉开始做，就像华为在中国先从农村包围城市，先把亚非拉城市做完，之后通过亚非拉城市这些大客户小的子网进去，取得一定信任之后，有一定的关系和线索后，再大力去做。
① 不同的客户，不同的价值主张
苹果公司为了培养它的供应链，在中国认证了很多供应商，这些供应商的产品已经有一定竞争力了，却长期进不到中国企业的大客户清单。就像这个，他已经是苹果的供应商了，可他不是华为的供应商。
我去给这些供应商讲课，正好讲到大客户这一块，他说你正好是华为的，能不能帮我们进华为。我很奇怪，都是苹果的供应商，怎么进不到华为？
随后向他的大客户经理询问，他们是否接触采购专家团，包括采购专家团的人、决策模式、供应商认证标准等等，结果他们都不知道。
另一家公司更有意思，产品确实有优势，进到华为后，我跟他们讲大客户战略，问他们怎么到华为的？他们说产品好。最后问他们是否知道华为对供应商的满意度调查标准，他们也不知道。
所以，同样是大客户，不同的客户，他的价值主张是不一样的，有的客户他是价格敏感；有的客户希望得到你的先进性；还有一些客户希望你跟他一起成长。 对不同的客户，要清楚他的处境，行业地位，这样的话才能对症下药，了解他的关注。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
② 在比较小的时候怎么做大客户？
从华为的增长来看，可以从大客户的边缘慢慢做到核心区，这种方法比较实在，但是耗费时间。
另外，产品有一定的差异化。现在我正好在帮北京一家公司做大客户，你说他的产品是不是真的比竞争对手好很多？其实基本差不多，但他是什么方法呢？
他让他的大客户给他做投资，这种方法很多大企业都用。 比亚迪现在发展很好，刚开始做汽车的时候，他让巴菲特、奔驰去投资，条件是不能超过10%，且绝对不允许具有行政干预的功能，就只能同股不同权，只有占股分红的权利，不许参与业务决策。
巴菲特就是比亚迪的形象大使，全世界帮比亚迪卖车子，英国伦敦、美国好多大巴是比亚迪的，这就是巴菲特帮他们做了很多营销工作。
我遇到另外一个公司，他的战略里清晰的写了一句：不接受客户的任何投资。
这跟他的产品相关，公司要做类似Intel Inside的产品，不做解决方案，跟客户提供他的部件，所以他一旦被客户投资后，其他客户就不会买他的部件。
③ 对客户进行分类
按客户未来可能给你产单来分类，还有其他分类方式，就像你考核一个人一样来分类分级。
一般来讲，在客户层面他会关注产品、产品多样性、价格、质量、功能、关系服务、品牌。对于价格敏感的客户，你肯定要把价格本身要放到很高的位置。
同时你的质量要过得去，最好是性价比高。价格敏感，质量就要满足他们的最低限，同时他也要有客户关系的价值。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
对于这种，技术一定要把它区分一下，除了按大小分类分级，还要按他所谓的类区分。
a.领先客户
这类客户看你产品的领先性、上市时间，他希望利用你领先的产品，最快的使他在行业里保持领先的水平，所以他更看重你产品的领先性和上升，对价格就不会太敏感。
b.亲近客户
他希望跟你绑定客户关系，跟你差不多的或者是更门当户对的客户，希望达成长期合作。像华为小的时候也找了很多在业界不是最大的，可能更符合排第二三类的客户，了解客户需求，一起定制解决方案，使他慢慢在行业里往前走，也有深层次的粘性。
c.生产力客户
除了高层客户关系，还有产品间联合创新，以及基层客户关系，最后实现共赢。
像我们在海外市场P2、P3把他培养成他所在国、地区的负责人，这样我们真的就把客户关系变成生产力了，实现共赢。
最近我身边一朋友在朋友圈说，他们公司有个人签了一个3000多万的单子，是他们今年签的最大的一个单。为什么洞察用户需求后，最终有的人能签到大单，有的人聊成一个小单，觉得能促成交就不错了？
对大客户能不能形成大单，前提是细致地洞察客户。你要有大单，首先要知道客户预算、投资计划。
你要做什么工作才能拿到投资计划？去相关方打听？或者去竞争对手那边去了解？大家都说要找BDM（企业决策管理者），其实还有一点要注意，我给大家讲个故事。
以前路上劫匪很多，有一次长途大巴开在云贵川的山区里，突然上来了一堆劫匪，大概有4-5个青壮小伙，但是车上的人更多。劫匪开始挨个打劫的时候，没一个人反抗。本来车人有四五十个人，理论上四五十个人能打过这些人，但大家谁都不敢冒头，贼匪看大家都老实，就说年轻姑娘都下车，其他人老老实实把钱交过来，然后就走了。
劫匪转身走的时候，突然从最后一排冒出来一个人，抓住劫匪开始反抗，大家一下就被他感染了，全部一起反抗把劫匪给制服。公安人员来问谁带头的，这个精神很好，敢反抗，以前都是被劫匪成功地截获了，这次为什么你们敢起来反抗？
那个人说，这帮家伙太欺负人，不把我当成女的，因为咱长得稍微女汉子点，贼匪让年轻女的都下车，结果没让她下车。
这个故事什么意思？就是千万不要忽略小人物。
我们经常看到一些客户经理去见客户的时候，见客户的决策者点头哈腰，但对一些他们认为不重要的人，甚至不在决策圈里的人并不注意。
你是供应商，不要按企业员工的做法来做客户关系，你会发现那些人不是决策者，在决策上也帮不了你，但办事一定绰绰有余。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
组织型客户关系里很清楚决策者肯定重要，我们很多客户经理还会出现一个形象：我们愿意跟客户里边比较合得来的人去交流。
在客户经理的时间管理上，包括客户拓展计划里，一定要了解决策链的权力结构、了解他们间的相互关系，甚至是矛盾，还要把决策人对我们的态度搞清楚。
对中立的人、反对我们的人、向着竞争对手的人，你应该有一套详细的计划，把那些向着我们的人变成我们内部的一个宣传者。这可以是正面的引导，也可以是反面抓住把柄，总之要对决策链的人有一套拓展方式。
早期，老板去跟人家的CEO、CTO见面吃饭。后来我们进行战略高峰论坛，跟客户讲不但要跟你吃饭，还要汇报战术。然后一帮人西装革履很有仪式感，也很正式，这样我们去讲华为的发展战略跟你怎么匹配，他们也不得不把战略告诉你。
忠诚是来实在的。
我前两天跟医疗器械的朋友聊，中层的KPI指标是什么。他们说院长能拿到，因为卫健委、药监局对医院有KPI指标，但那是考老板的，你要考采购科、检验科。
老板给他指标是要挣钱的，对中层一定要看到KPI的关注，除了工作上的关注，你还要了解他个人的观点，他有时要往上走，我们要尽力帮他。
比如，我们一个大客户那边，我们帮运营商客户研究院搞课题，那个课题做成功后他被提拔了，分配到一个具体区域当投委，这种客户关系就很成功，我们能帮他实现KPI指标，能让他往上走得很踏实。所以要成为中层的贵人，帮他完成业绩指标，让他发展。
对基层，传统方法挺多，但比较表面。比如培训给他提高能力，包括团建、旅游。在互联网时代，我们要有创新，搞粉丝社区。做2C的，搞个社群，让大家在里边吐槽，把大家的粘性提高很容易。但大的2B怎么搞社群？2B的就好像很难，我们也在努力做。
讲个我亲身的例子，前两天我去国家发展和战略研究院上课，课程的参与者是北京一些央企、国企的领导。
第一天是线下课，在人大大礼堂，讲的时候，国企的人相对比较理性，互相之间也比较熟。上面提问题，他们不愿意回答，都怕答错，互相在面子上过不去。第二天因为疫情，不让进校门了，变成了线上课。反而在线上课，他们都有假名后，特别活跃，意见很多。
在华为，我们对运营商也建了社群，而且在社群里设立了200万的吐槽奖，这个吐槽包括说华为产品不好的，我们赶快改。运营商还可以提需求，有什么好的需求给华为，华为如果采纳了，按你的需求来做了，我们就给你奖励。
中国电信的一个维护工程师，写了几行字不到一页纸，需求确实不错，我们按需求做了，给了他10万块钱的奖励。
通过这种方式，我们有了一种新的客户关系， 现在年轻人越来越多，他们习惯了匿名地说很多。 你在网上吐槽了后，你的问题提前发现了提前改，你就不会真出现大的毛病。
一些KOL的说法是能影响很多人的，虽然KOL可能不像传统的领导，但是他在网上的号召力很强，他的某些作用甚至比领导还重要。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
① 大客户流程
如果真的是大客户，像刚才提到的苹果供应商。他是行业领袖，后来他为什么能够进华为？我跟他出个招，我让他去跟华为的采购专家谈，说我是苹果的供应商，我不会把苹果和三星的所有东西原原本本告诉你，但我可以把业界的发展情况告诉你。
针对这种大客户，我们要有一套大客户的管理流程，包括组织性客户关系，是不是专门给他投研发、资源。
同时我们把客户做区分，这是复盘时候重要的环节。不管你是上市企业还是不上市的，大家都看你的客户质量。客户前几名不能经常变，经常变说明你没有大客户，或者是你跟大客户的关系是项目型。
我们每次对大客户进行筛选，都会惊奇的发现20-30%的价值客户贡献了80%的利润或是收入。
反过来，有大概30%的客户贡献了90%的问题。所以我们就会把客户用工具分一下，哪些是价值客户，对他们要有专门的大客户流程，有专门的资源来支持。
② 鸡肋客户
鸡肋客户要好好筛选一下，你让他的产品跟着大客户，绝对不要给他定制产品，越是这种鸡肋客户越给你提出稀奇古怪的需求。
当然，不是说鸡肋客户要马上砍掉，有的公司就那么点客户，你砍掉客户其实蛮心疼的，但对这些客户的产品就要随大流。
③ 渠道客户
客户关系能通过电话完成低成本的营销，就尽量通过电话或代理、渠道来做关系，不通过直销，这样可以降低营销费用。而标准化产品，也减少你的维护费用，降低产品出问题概率。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
早期，华为也没有很多大客户和他做生意，只有一些二三类的。我们要去筛选，看看哪些有发展前景，陪伴他成为你未来的大客户。
另外一种是竞争对手的大客户，这类我们不能全面出击。你没有那个实力，只能选择突破它，或者你的竞争对手出现问题时，你去找这些大客户，这样就可以省力一点。
如果能快速地撬1-2个竞争对手的大客户，也是比较好的方式。我们需要对不同的客户有一个有效的复盘，对不同象限的客户，不管是从产品、营销模式、突破方案，都要有策略，这样可以达到事半功倍的效果。
① 战略大客户关系
战略性大客户，除了地位是战略合作伙伴，他一般会跟我们分享战略，这对你的要求很高。
我们在战略性客户里特别强调故事影响，你要真的懂人家的业务，能够给给人家的战略提出建议，而且能跟他一起做业务规划，甚至一些重要的合同都可以跟他一起来写，让大家一起达标，你的水平就是最高的。我们的战略合作伙伴，是这样的。
② 合作伙伴/主要供应商
这类合作伙伴，还达不到战略合作伙伴的层次。
他是主要的供应商，提供的不是一种产品，而是多种产品甚至是解决方案，是具有总包水平的供应商。他要求你会做集成，做大型项目管理，能管其他的供应商。
对于一些大客户来讲，他不想管理链条太多，他希望有一个总包商来管理，所以谈某个领域的整体解决方案，我们能不能帮他解决简化供应商管理这个比较难的事情。
③ 某领域的主要供应商
你的关系是在某个领域的主要供应商，还有更低的是一般供应商。
客户如果选择独家供应，供应链很不安全，所以客户一般选“2+1”。这个“1”就指的某个领域的主要供应商。你的作用是让前面这两个主要供应商“不舒服”，也是价格杠杆，让他们不敢在价格上做太多的造次，店大欺人。
客户关系你要仔细定位，从一般供应商、主要供应商、合作伙伴、战略合作伙伴，这是不同的，对你的要求不一样。当然，你变成主流供应商是最好的。
以前，我们讲营销理论主要讲4p，即产品、定价、营销、渠道，现在我们讲6P,增加了全局观（ planning ）和项目（ project ）。
现在这个阶段， 我们不能再用战术的勤奋来弥补战略的懒惰，我们还要增加一点全局观，在后面要加一个项目，把线索真的当成一个项目来管。
图片加载中…
华为是如何做To B销售的？
为什么很多在公司做marketing的人不受sales待见？因为你没有告诉大家你做这些这些事到底产生了什么样的效果，形成了多少销售线索，这些销售线索有多少经过你的孵化，变成了真正的机会，甚至真正变成了合同。
前面5p做好了，最后1p你按华为的销售项目管理系统来做，比如，怎么通过发现线索，把线索变成真正可以立项，立项后怎么从产品到后来的合同管理，真的一步步把它管起来，落单变成case。
这是按项目把线索真正孵化出来，变成销售漏斗和销售项目管理，真正变成单子，达到立项的门槛。然后按销售项目把他管理起来，实现从marketing变list，然后list变case的完整过程，才是完整的销售成功的过程。
笔记达人 | 康康
轮值主编 | 智勇
责编 | 青羊
值班编辑 |少将
本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：兰涛，36氪经授权发布。
《黑客与画家》这本书是硅谷创业之父Paul Graham的文集，就是博客的汇总。虽说每个章节之间都没关联，但时不时会抓到一些有趣的句子，或者思绪跟着他的某一个点就钻进去了，想很多。
这篇文章就是读完「如何创造财富」这一章的读书笔记，感觉还算有完整的意思，于是分享出来。
Paul Graham在这章里主要讲创业者，但我的思路和感受一直在打工者身上。除了自己在过去10年一直是打工者之外，更多的原因是在当前的大环境下，给大公司打工是没什么争议的选择。
但打工时，又伴随着很多难解的困扰。读这本书的时候，牵引我做了很多思考，把这些困扰拆出来做了分析。
困扰倒是能说明白，不过是没有应对方案的，也不会试图去解决问题。因为并不是每个问题都有解，有些痛苦是在你做出这个选择后，就一定会存在的，因为这个选择也让你收获了很多。
我们之所以焦虑，是因为没看到事情的本质，不能把问题具象化。只要能把困扰看明白、拆清楚，相信不好的感受也会减少大半。
Paul Graham的《黑客与画家》在讲创造财富时提到，创业是致富的可靠路径（这里不是鼓吹创业，要完整看完），可以想象成一个压缩过程，就是把40年的工作压缩到4年，工作效率越高，额外报酬就越高。
但这里有一个守恒定律，你想赚100万美元，就要忍受相当于100万美元的痛苦。所以这里说的「压缩过程」，是相对理想纯粹的状态，要付出的几乎是一个人的全部，包括与家人朋友相处的时间、个人兴趣爱好，甚至还有健康。
而且即使是这些都付出了，创业致富还有一个无法掌控的因素，就是运气成分。回看过去所有成功的产品或公司，都必须要结合当时的大环境，以及看到好运气的存在。
不要简单的相信那些「几乎没做过调研工作，却也要谈论成功产品的路径方法」的媒体文章，通过结果来反推过程看起来都是规划和执行的无比合理，再加上一些能打动人的情怀故事，很容易受读者欢迎，虽吸引眼球，但不是事实。
创业肯定是99死1生的事，以及再拿到现在的大环境之下来看，难度又几何倍数增加。
大约在两年前，实体经济受到了很大的影响，反而给了互联网产品机会，直播等业务形态做起来了，渗透率提升的飞快，越来越多的B端和C端角色都开始涉及直播电商。
但从最近的情况来看，互联网公司遇到了过去20年都没出现过的困难，甚至有一种论调说：互联网行业的红利彻底结束了。
所以，大部分互联网行业人士，本文泛化到高科技公司人群，都会选择去给大公司打工这个稳妥的选择。
核心差别在「公司」这个组织形式。创业时，公司的规模小，很多问题不会暴露。即使有问题，至少公司是自己的，处理起来视角就不同。打工时，就是纯粹的公司和员工关系。
所以，先看清楚公司和工作的本质是什么。
公司是一个盈利性组织，用钱来买员工时间，这是本质，里面包含两个要点：
1）公司是组织，意味着你所做的工作是与很多人一起合作完成的，你只是其中一分子，对于公司的贡献很可能不是直接性的，而且必须要满足公司的运行方式。
那又怎样呢？
如果你的目标是做出人们真正需要的产品，而且是去做自己认为对的事，那么公司肯定不是最合适的选择。公司对你的诉求，是在公司的价值观体系之下，与同事更好的协作，做好公司分配给你的工作。
能将自己能力与公司诉求结合很好的员工，可以获得很好的回报。比如持续增长的薪酬、业务和管理能力、行业口碑和地位、稳定幸福的生活等，赶上公司的好时候还可能会财富自由，比如上市。这大概是性价比最高的选择了，有名有钱也有相对的自我。
但对于怀有个人英雄主义的人来说，公司不是舒服的选择。因为这样的人会认为，做出一个自己认可的产品或事情，比协作和职责更重要，所以很可能会做出让公司和身边同事不舒服的事，毕竟影响或伤害了他人的利益。
这个利益有很多种情况，比如，抢了地盘，内卷了别人。得到「本来大家这样按部就班挺好的，为什么你偏要改变游戏规则」这样的评价，要知道人是社会动物，公司也是社会，大家会齐心协力淘汰掉不符合主流价值观的人。
另外，既然是组织，就会使得每个员工的贡献平均化。公司越大，员工越多，平均的越厉害。
那又怎样呢？
要接受，公司是希望你投入越来越多的精力，这样就更可能产生规划效应。这样的员工越多，公司收益越大。但公司没办法按照员工的投入精力来支付报酬，这是没办法衡量的。
对于那些牺牲了全部个人时间、全身心投入工作的员工，所付出的可能是普通员工的10倍，但也不能向老板要求10倍的薪水。因为公司已经假定你在全力工作了，没办法再划分三六九等。
久而久之，这样全情投入的员工斗志会消退，因为没办法获得合理的反馈和回报，以及更大的煎熬可能来自于内心的自我怀疑：像自己这样努力工作是正确的吗？如果是，为什么获得的回报与混日子的人一样？甚至不如那些更善于表达、社交和汇报的同事？
如果将员工的努力投入程度，按照从0-10来打分。0-4分的员工，公司是无法接受的，肯定会被淘汰掉，这没什么可说的。问题在于9-10分的员工，发现自己获得的回报与6-8分的差不多，那么长期下去他们都会慢慢的向6-8分靠拢。因为公司对员工的回报或反馈，就是一种导向，会干预员工的走势。
但最终倒霉的还是公司，大部分员工的投入程度都集中在6-8分，也就是没那么差，但肯定也不高。而且在公司供职越久的员工，这个现象就越明显，在这个分数段的比例就越大。
能说这些6-8分的员工能力不行吗？懒、笨、资质差？当然不是。
要知道员工可都是公司精挑细选来的，他们经过了层层面试的筛选，得到了业务和HR的认可才能加入公司。如果这些人的资质有问题，那么否定的就是公司的整个人力体系。
总结一下，公司是组织，这种形式就会带来上述两个问题，就是：鼓励协作融合，厌恶英雄主义；均摊员工个人贡献，导致群体的工作投入向平庸化集中。
可能有人会说，公司看的是员工产出结果，也就是你为公司做的可量化贡献，而不是投入程度。接下来就说说第二个要点，产出量化的问题。
2）公司的模式是用钱来换员工时间，那么这里的兑换标准就很关键，尤其关系着员工利益。
货币可流通的基本要素是有公开、量化的兑换标准，公司用货币来买员工时间，这里的兑换标准是否是公开和可量化的呢？
计件类的工作，是最容易量化的，常见的形式是众包和工厂流水线。操作标准、质量要求、单次报酬都是公开和可测量的，所以报酬容易算出来。这类工作对公司来说，不具备「可放大性」，完成一次流水线操作只影响到这一件货或者一次服务，经济价值不具备放大能力。
高科技公司依赖技术工具，使得员工的产出可能产生「可放大性」，但却面临可测量难度大的问题。
讨论这个问题的时候，可以模糊行业和岗位，因为可以发现只要是在高科技公司工作的员工，都会遇到这个问题。原因有点像科学家和艺术家的产出量化标准，在客观里夹杂着主观视角和模糊化。
以科学家为例，职称、论文、诺贝尔奖都是可以代表工作产出，可问题是这三个渠道都有人为主观评价的机制，即使有客观标准，但想量化是不太可能的。况且，还有很多为科学研究做了实质贡献的学者，只是没有这样的评价，就可以认为他们没有贡献吗？当然不是。
艺术家也是同样的道理，可测量难度大的问题属于某几个领域的特征，是没办法避免的，只能去正视和应对。
除了这些之外，高科技公司还要面对因为频繁的变化调整，导致每一个目标都成了短期的形式主义，员工心里都有数，3个月后自己很可能就不负责这个业务了，肯定也不会背这个指标。
这些都是客观事实造成的问题，没办法从根上解决。所以很多大公司才会提出「拥抱变化」这样的企业文化，就是因为「变化」是无法解决的，甚至是公司希望看到的，那么干脆就告诉员工，不要寄希望不变，而是去接受变化。
其实，公司这样是对的。
越是头部的、发展快的公司，越需要通过变化来应对市场竞争，来解决组织官僚和僵化的问题，越折腾越有战斗力。
同时要认清，追求安全感是人类的本性。最好的状态就是在追求安全感的过程中，人类才会成长，个体才能享受到快乐。真正拿到安全感之后，这个快乐也就没了，以及很快就要走上「追求下一次安全感的征途」。
所以也要接受「不确定性」。因为这个世界就是由不确定性的构成的，任何一件简单的事都有自己的复杂性，以至于我们看到的现象都是某种毫无规律的巧合。
当然人类研究科学，就是在找规律、在研究因果。促使人类一代代去研究的原因可不是经济收益，而是找到规律的乐趣，这是刻在人性里的。
既然这个世界都是不确定的复杂体，那么具象到一个几千人甚至几万人的公司，同样很多问题也具备不确定性的特点，是不断变化的，并且不可能停下来。
所以，看到组织「混乱」的本质，从态度上去拥抱它，就是面对这个问题的态度吧。毕竟，这个选择是我们自己做出的。
本文来自微信公众号 “运营狗工作日记”（ID：yunyingriji），作者：韩叙HanXu，36氪经授权发布。
真正的餐饮人一定要摒弃“网红”思维，在产业数字化机遇上，用“长红”的眼光，守住本真，顺势而为，因为餐饮行业真正的出路一定是做到“长红”。
2022年政府工作报告中指出，我国要深入实施创新驱动发展战略，巩固壮大实体经济根基，“促进数字经济发展，加强数字中国建设整体布局，建设数字信息基础设施，推进5G规模化应用，促进产业数字化转型”。
近年来，互联网、大数据、云计算、人工智能等技术加速创新，日益融入经济社会发展各领域全过程。如何把握数字经济发展的趋势和规律，促进数字技术与实体经济深度融合，催生新产业新业态新模式，成为时代背景下，各传统产业发展的主旋律。
餐饮行业作为产业数字化转型的核心场景之一，诸多餐饮企业和上下游商家都在积极求变，力图抓住机遇，为发展提质增效。包括书亦烧仙草、巴奴毛肚火锅、杨国福麻辣烫、Seesaw咖啡等多品类在内的知名品牌更是将2022年定位为企业数字化建设的关键年。
如果以2003年大众点评的创立看作互联网、数字技术、信息技术开始作用于餐饮产业的起点，时至今日的二十年间，餐饮业到底发生了哪些改变，未来趋势又将如何？
围绕这些话题，近日，红餐网创始人陈洪波与餐饮“老炮”史晓明展开了一场深度对话。史晓明被认为“总在传统餐饮里做一些非传统的事”，长期致力于利用新模式、新技术推动餐饮行业变革。
除了中国饭店协会外卖委员会理事长、知名餐饮投资人身份，史晓明也是10100“十到百”餐饮加速基金创始人，还曾任共享厨房品牌吉刻联盟创始人兼CEO、海底捞创新研发中心总监、U鼎冒菜总经理、世界500强企业索迪斯华东大区总监等职位，餐饮从业经验超过20年。
图片加载中…
大变局下，数字化将深度改造餐饮业
△史晓明
陈洪波：回顾从业经历，您曾一次次站在餐饮创新赛道上，如何看待自己的选择？
史晓明：无论哪个时间点，行业要向前发展，保持活力，都需要新动能，需要创新思维。餐饮是一个传统的行业，但我从业以来，互联网、数字化技术就已经开始作用于行业发展。
最早创业，我创立自己的餐饮品牌“品三国”，当时的感悟是要在传统餐饮的基础上玩转互联网流量，觉得流量会给餐饮带来新的玩法和额外的销售额。
之后，加入外企索迪斯（生活质量服务全球领军企业）从事快餐、团餐运营，他们强数字化运营、强管理、强SOP，让我对餐饮如何通过数字化强管控有了更新、更深层次的认知。
担任海底捞创新研发总监后，利用新技术、新科技，在传统领域里面做新事，比如智能桌面、机器人传菜以及一些新设施设备，后来管理海底捞快餐连锁品牌U鼎冒菜，让我亲身体会并见证了数字化如何帮助海底捞提高坪效、人效，降低企业用工数量以及员工工作强度，同时理解数字化如何帮助企业洞察人性，用新技术实现个性化的管理。
图片加载中…
大变局下，数字化将深度改造餐饮业
△史晓明和吉刻联盟
后来再次创业，结合了共享经济和外卖风潮，创办了共享厨房品牌吉刻联盟，实际上是将传统的美食广场完成了一次拥抱互联网外卖和共享经济的升级。
这种创新模式不仅极大的降低了品牌商家的开店成本，还通过个性化的线上线下运营为其提高单量，创造收益，与商家共同发展。运营逐渐成熟后，被知名美元基金收购。
这些经历，让我发觉餐饮的赛道永远是那么开阔，永远都需要新的推动力、新的从业者来为赛道叠加新内容。所以，到今天我依然需要用新的逻辑、新的方法给餐饮业带来新的互动、新的理念、新的未来。
陈洪波：餐饮历次创新都离不开信息技术，发展到今天的产业数字化，您作为从业者有哪些感悟？
史晓明：互联网作用于餐饮行业，和这种技术改变其他传统产业相似，都是分阶段，从弱关系向强关系逐步发展，一直到今天的产业数字化，成为行业发展的关键生产力，不可或缺。
传统餐饮产品为王，所谓酒香不怕巷子深。随着竞争加剧，“巷子”太深很难触达消费者，互联网的出现正好提供了解决方案，行业普遍认为以2003年大众点评的创立为起点，迎来了餐饮互联网化的第一个阶段，即互联网开始为餐饮带流量的新阶段。
到了2010年“团购”引爆的百团大战阶段，行业开始拥抱互联网，这时候几乎每家餐厅都选择了不同平台的团购，我认为这个阶段，餐饮和互联网开始从弱关系向亲密关系转型，互联网开始直接帮餐饮实现交易。
图片加载中…
大变局下，数字化将深度改造餐饮业
△图片来源：红餐网摄
2014年外卖真正爆发，行业也到了移动互联网阶段，互联网不仅为餐饮带流量，还直接带增量，创造了新的餐饮模式，餐饮企业纷纷入局，必须要在外卖市场分一杯羹。外卖补贴大战，迅速教育市场，使中国在短短几年间成为全球最大的外卖市场，随之而来的还有外卖骑手、即时配送等，既创新了行业，也增加了就业。
而2018年至今，餐饮业彻底拥抱互联网，几乎没有一家企业不依靠美团点评、口碑的流量来做餐饮，不依靠饿了么、美团外卖的流量来打开自己的外卖生意。这种深度拥抱、过度依赖平台的导流，也带来了一些负面的后果，比如佣金问题，这需要大家共同面对和解决。这时候，有能力的企业开始重视私域运营，开始重视利用数字化技术建设自己的数字中台。餐饮产业数字化建设方兴未艾，在深刻的变革进程中。
陈洪波：回归餐饮本质，您认为互联网为餐饮带来了哪些具体的改变？
史晓明：首先回归底层，餐饮实际上是一个生产加工服务行业，既要将原材料生产加工，又要给顾客提供“吃”的服务，这个过程我们看到了它的场景。互联网从本质上改变拓宽了餐饮场景，除了堂食，还有外卖、外带，甚至是零售。这在经营上就要求产品的多样化，以适应多场景的销售。
其次，互联网改变了管理模式。互联网可能会把餐饮的管理模型、管理工具进行一次深刻改革。从原来单纯的、人的管理，转变为理性的、数字化的管理，比如大数据和人脸识别，以及食品安全还有员工绩效等等。标准化和数字化的管理，能够压低企业管理成本，提升管理效率。
图片加载中…
大变局下，数字化将深度改造餐饮业
再者，互联网改变了服务价值。从过往线下单一的人对人的服务转变为多重服务，同时提供的服务又是千人千面、个性化的，高度提升顾客的用餐体验。
所以，下半场，互联网对餐饮的改变一定是本质上的，更深层次的向内在的推动。未来，我们还可以展望其深入供应链的改变，让“以销定产”这个事情真实发生，推动餐饮业S2B2C逻辑的彻底打通。
陈洪波：互联网对渠道对流量的改变不会停滞，未来餐饮还会怎么发展？
史晓明：互联网确实帮助餐饮获取了更多流量，但之后流量被垄断在少数平台上。流量的裹挟造成了餐饮企业利润的挤压，增量市场变为存量市场，这种发展开始变得不可持续。
现在，各种消费品渠道、流量平台开始为餐饮所用，比如两微一抖，还有小红书等，也已成为很多餐饮企业的渠道“标配”。
新的营销渠道出现的时候，确实会带来一些窗口期，让部分餐饮企业获得超出寻常的发展，这也对餐饮从业者提出了更高的要求，为了加速发展，这两年餐饮行业开始向互联网企业学习，高薪挖掘一些专业人才。
高素质人才的引入，长远看对行业一定是利好，但在争夺渠道和流量的时候，这里面也出现了误区，一些视流量为生命线的“网红”餐饮，一定程度上干扰了大家的认知和判断。
这时候我们更要回归餐饮本质，流量的获取、营销渠道的利用只能帮企业冷启动，要长久的做大做强还必须得关注餐饮的内核，就是我前面提到的从S2B2C做好全流程的打通：
先做好产品，然后做好顾客运营、做好品牌、做好门店管理服务、做好供应链。营销只是我们触达顾客的一个手段，千万不要变成获取流量的唯一手段。餐饮的本质一定是做复购率，而不只是做好拉新。
同时，我们还是要充分认识互联网在精准获客上带来的巨大改变和帮助，以往在公域渠道做广告投放就可以打造出品牌，比如肯德基、麦当劳。而进入互联网精准触达阶段后，餐饮行业在营销上已经发展到了一个百花齐放的时代。
陈洪波：资本化引发行业高度关注，您怎么看这种现象？
史晓明：无论是一级市场的投融资情况，还是餐饮企业在二级市场的动作，确实餐饮行业的资本化正呈现加速态势，这一定程度上得益于互联网和数字化为餐饮带来的规范化、标准化运营。
另一个原因，从整体的大形势来看，是拉动内需，在这个前提下，对于消费品或者类消费品项目等零售服务行业来说，必然会迎来一波投资热潮。
过去，我也做过一些小型餐饮项目的早期投资，为什么大多数资本不愿意投餐饮项目，或者说投资人看不懂餐饮呢？根本原因就是餐饮过于传统，在标准化和流程化，包括数字化上十分欠缺，不透明。
图片加载中…
大变局下，数字化将深度改造餐饮业
资本的逻辑一定是先从相对简单的入手，比较容易标准化、容易快速复制的项目入手，所以餐饮中“饮”的部分最先被关注。这就不难理解为何咖啡、茶饮、小吃快餐等赛道频频被资本青睐。
相比于茶饮，咖啡赛道更容易数字化、标准化，贴近于零售属性。再者，咖啡具有成瘾性、社交性，毛利相对高，需要的原材料少，供应链更简单、规范。茶饮在用工、原料上都更偏“餐”的属性。
另一个特征，就是上市餐饮企业的数量还是太少了，就那么几个优秀的品牌，餐饮赛道在二级市场过于孤独。像海底捞，一旦企业有点动态，就会引发过度关注。所以，我希望未来更多的餐饮企业能够顺利上市，在二级市场形成一个真正的餐饮大赛道，让资本和餐饮真正地有益地结合。
虽然资本在加热市场，但餐饮从业者还是要摒弃“网红”思想，不要因为个别餐饮的优秀表现，就“蜂拥状”的把某个赛道炒得过热。反过来，也不要因为某个上市企业暂时的波动，就认为餐饮不行，我们作为从业者，还是要用长远的眼光、长红的思维来做餐饮。
陈洪波：数字化赋能产业链升级，数字中台在企业品牌建设中将产生哪些作用？
史晓明：餐饮的产业数字化是不可逆的必然趋势。具体到餐饮企业和品牌建设，企业的数字化升级将不仅仅是前端数字化，而一定是全链数字化。
餐饮企业未来要在快速变化的市场中生存，数字中台将会成为一个基础设施，而且需要做好几个闭环：
第一个是顾客流量闭环。从多种流量渠道精准获客，并把顾客以数字化的形态留存在数字中台，积累出自己的私域流量。
第二个是现金流闭环。把各个渠道的现金流，同样留在企业的数字管理中台，能够算清楚账、算好账、更科学的分配利润。利用数字化直击人性，激发管理层和员工的活力和动力，同时实现业财结合，把业务数据和财务数据结合起来，简单地呈现给经营者。
第三个是物资闭环。包括供应链涉及的各种食材、原材料等物资，实现从采购到生产到仓储到物流的全打通。
第四个是管理闭环。包括门店管理无人化、远程化、羽量化；门店设备自动化，智能化，IOT化；总部管理少人化、流程化、赋能化，构成组织体系自动运转，灵活应变。
做好这几个闭环，企业才能在快速变化的市场环境中真正形成自己的生态。不管流量平台未来如何变化，消费者如何变化，企业拥有了强大的闭环能力，才能够迅速跟上时代，跟上变化，同时也更有机会利用数字中台的强大能力，更好地复制自己的第二品牌、第三品牌，拉出企业的第二、第三增长曲线。
陈洪波：餐饮产业数字化加速发展，似乎到了一个关键期？
史晓明：餐饮产业数字化，不仅仅是餐饮企业本身的数字化，而是生态圈、产业链、上下游在数字上的打通。餐饮兼具制造业和服务业的属性，所以可以用制造业的思维来看待产业数字化。
餐饮本质上是一个现场生产制造、现场服务的这样一个场景。尤其是连锁餐饮，更需要用制造业的思维去做。因为制造业的核心就是要有SOP高度的标准化、操作的自动化和管理的数字化，所有的数据都是可视、可收集、可变现的。
但现在多数餐饮人对数字化的理解还局限在信息化和系统化，SaaS系统仅仅是一个通用的管理工具，只能满足传统企业的基本需求。相对走在数字化前列的餐饮企业也存在一些信息孤岛，并未完成全产业链数字化，中央厨房、物流、仓储、后厨、前厅数据未形成完整闭环，客户端数据暂时无法反哺供应端和产品端。
餐饮产业数字化，未来一定是与供应链深度结合，才能掀起效率和成本革命，真正实现降本提质增效。详细来说，互联网和数字化早期都是以野蛮的方式作用于行业，但随着技术的发展和认知的深入，互联网和数字化一定是帮助人们，把商业社会生态串联起来，让其更加和谐发展。
互联网下半场，就是从野蛮成长期，过渡到复兴人类商业智慧的时代，激发每个劳动者的底层动力，优化整个商业文明和商业生态，让商业生态链里的各个物种更加繁荣。这是未来应该出现的局面。
陈洪波：畅想一下餐饮产业实现全链数字化的图景？
史晓明：这个很有意思，大胆设想一个场景：
无论是通过什么渠道来消费的顾客，我们都可以让企业或者门店提供个性化的服务和体验，比如区别于邻桌的个性化菜单、个性化的支付体验、舒适的等待体验等。用餐结束后，可以通过大数据识别顾客的用餐爱好、口味、用餐节奏等等，对顾客的用餐评价也可以进行完整提炼。
现在很多餐企的方式是基于顾客对菜品的认知和评价，收集共性问题，反过来推给供应链；而未来将演变成，通过数字化的方式实现以消费者为出发点，定制生产，真正的以消费者为导向，把整个产业链打通，而不是生产什么产品，再对消费者推广营销。
这就是数字化未来将给餐饮带来的变革。产业数字化最终实现的是整个产业数据和信息的共享、共通，减少信息壁垒，把整个产业的效率提高。
陈洪波：您接下来有什么设想或者创业动向？
史晓明：目前受到流量、时间、空间的限制，餐饮的效率还是比较低的。其实餐饮天然具有零售属性，但真正把零售这一属性做透的餐企却不多，基本上还是基于餐饮做餐饮。
通过对一些投资项目的观察，通过对互联网、数字化技术对餐饮的改变的理解，我还是决定沉下心来，从一个“教练员”再次转为“选手”，希望用创新性的方法，再来跑一跑餐饮赛道。
图片加载中…
大变局下，数字化将深度改造餐饮业
作为一个“总在传统餐饮里做一些非传统的事”的人，我认为真正的创新，是利用某些手段，改变餐饮业的收入方式，或者重构成本结构。
我将会从餐饮的零售属性上入手，以餐饮实体，通过数字化的创新，打造一套适合连锁餐饮的数字中台即底层操作系统，从供应链、到中台、到C端，也就是S2B2C全链打通的数字化系统，无论是发展速度、还是用工都偏向餐饮的零售内核，尝试对餐饮的成本结构和收入方式进行深度重构。
这套S2B2C系统好比是一套餐饮底层操作系统，在此系统上我们会不断推出或合作各类餐饮品牌，这些品牌就好比是跑在系统上的各种APP应用。互联网下半场，产业数字化有机会催生更多新的行业生态。